Dergi

  • Yazı Büyüklüğü A(-) A(+)
  • Paylaş
Yrd. Doç. Dr. Tanju Yıldön

Altı sigma ve bir hastane uygulamasi öyküsü

Altı sigma nedir?

İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan Altı Sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin “sıfır hatalı” konumdan ne kadar saptığını gösterir.

Sigma, proses performansının ne kadar iyi ya da kötü olduğunu belirlemekte kullanılan bir ölçüt olmaktadır. Yapılan işin türüne bakılmaksızın, gerçekleşen hata miktarı ile ilgilidir. Altı rakamı ise kusursuzluk düzeyi ile ilgilidir. Örneğin, bir sigma seviyesinde iş yapan bir işletme 1.000.000 işlemde yaklaşık 700.000 hata yapar. Eğer işletme iki sigma seviyesinde çalışıyorsa bu onun ortalama 300.000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin bir çoğunun 3 ile 4 sigma düzeyinde faaliyet gösterdiği düşünülürse bu da milyonda 66.800 ile 6.210 arasında hataya karşılık gelir.
%99 doğrulukla çalışan bir işletmenin 3.8 sigma ile faaliyet gösterdiği söylenebilir.
Fakat %1’lik bir hata bile pek çok durumda kabul edilemez. Bu oranı günde 200 uçağın inip kalktığı bir alanda %1hata oranı ile çalışıldığında, her gün 2 uçağın düştüğü hiç kimsenin kabul edemeyeceği bir hata oranı demektir.

Bir sürecin altı sigma kalite düzeyinde olması demek, elde edilen ürün veya hizmette bir milyonda 3.4 hataya rastlanması demektir.

Gerçekleştirilebilecek iş başarıları, Altı Sigma’nın çok farklı alanlarda kanıtlanan yararlarından dolayı oldukça geniştir. Bunlardan bazıları:

    -Maliyetlerde azalma,
    -Üretkenlikte artış,
    -Pazar payında artış,
    -Müşteri tatmininde artış,
    -Döngü sürecinde azalma,
    -Hata oranında azalma,
    -Olumlu kültürel değişim,
    -Ürün/hizmet geliştirme, şeklinde özetlenebilir.

Altı sigma’nın tarihi

Altı Sigma, 1985 yılında Motorola tarafından uygulanmaya başlanmıştır.Bir Japon şirketinin ABD’de Motorola’nın bir televizyon fabrikasını satın alması ve fabrika yönetiminin Japonlara geçmesinden sonra, hata oranının 20 kat azalması Motorola yöneticilerinin kendi yönetimlerini sorgulamalarına yol açtı. 90’lı yılların başında, Altı Sigma bir sistem haline dönüşmüştür.

Altı sigma organizasyonu

Altı Sigma’nın başarısı herkesin oynayacağı rolün çok iyi belirlenmesine bağlıdır. Örneğin bir futbol takımında görev yapan sucu çocuktan, takım kaptanına kadar herkesin açıkça tanımlanmış bir görevi vardır. Takımın başarısında bu tanımların rolü büyüktür.
Bu nedenle Altı Sigma organizasyonlarında tüm personele aldıkları eğitimin türüne göre farklı unvan, yetki ve sorumluluklar verilir.

İlk bakışta Uzakdoğu sporlarının yapıldığı bir kulübün organizasyon yapısını andıran bu unvanlar Altı Sigma’nın uygulandığı organizasyonun yapısı, uygulamanın kapsamı ve projelerin türüne bağlı olarak farklılık gösterebilir.

Üst kalite konseyi: Altı Sigma’da projeler organizasyonun orta kademesinde yer alan kara kuşaklar tarafından yürütülür. Fakat kabul edilebileceği gibi eğer üst yönetim bu projelere yeterli önem ve desteği vermezse hiçbir sonuç elde edilemez. Bunun için özellikle büyük çaplı işletmelerde bir üst kalite konseyinin oluşturulması yararlı olacaktır.

Yönetim temsilcisi: Altı Sigma gayretleri üst yönetimden etkili bir lider tarafından yönetilmediği sürece başarısızlık şansı yüksektir. Yönetim temsilcisi üst yönetim adına karar verebileceği için proje çalışmaları sırasında çıkan sorunların çözümü için konsey toplantıları beklenmeyecektir.

Kalite şampiyonu: Kalite şampiyonu, iyileştirme projelerini üst kalite konseyi adına gözlemleyen kişi/kişilerdir. Aslında Altı Sigma takımlarını, toplam kalite yönetiminin çemberlerinden ayıran temel fark da buradadır. Altı Sigma’da bir miktar yönlendirme söz konusudur.

Uzman kara kuşak: Altı Sigma ile ilgili her konuda en üst teknik bilgiye sahip uzmandır.
Altı Sigma çalışmalarının başlangıcında dış kuruluşlardan kiralanan bir danışman tarafından yürütülebilir.

Kara kuşak: İyileştirme takımının lideridir. İyileştirme projelerinin seçimi, yürütülmesi ve elde edilecek sonuçlardan birinci derecede sorumludur.

Yeşil kuşak: İyileştirme takımı üyelerine verilen addır. İyileştirme faaliyetlerini bizzat yürüten icracı personelden oluşur.

Altı sigma’nın temel aşamaları

1) Tanımlama
2) Ölçme
3) Analiz
4) İyileştirme
5) Kontrol

Tanımlama

Bu aşamada projenin amaç ve kapsamı tanımlanır.
Sürecin verimini ve etkinliğini arttıracak, en yüksek müşteri memnuniyetini en uygun maliyetle sağlayacak projeler seçilir.

Tanımlama aşamanın çıktısı:
Planlanan iyileştirmenin ayrıntılı tanımı,
Müşteri açısından kritik değer taşıyan kalite faktörlerinin listesi,
Sürecin akış diyagramı yardımı, ile detaylı gösterimidir.

Ölçme

Ölçme aşamasının amacı, problemlerin kaynak ve yerlerinin tespit edilmesidir.
Ölçme aşamanın çıktısı:
Sürecin mevcut performansı,
Problemin etkilerini yorumsuz ortaya koyan veriler.

Analiz

Analiz aşamasında problemin kök nedenleri tanımlanır ve bunların nedenleri verilerle doğrulanır. Analiz aşamanın çıktısı test edilen ve doğrulanan bir hipotezdir. Doğrulanan hipotez, bir sonraki aşamanın girdisini oluşturur.

İyileştirme

Problemin kök nedenlerini ortadan kaldıracağı düşünülen çözümler, pilot uygulamalarla denenir ve uygulamaya konulur. Bu aşamada ayrıca sonuçların bir sonraki aşamada nasıl değerlendirileceğini açıklayan bir plan oluşturulur.

Kontrol

Uygulanan iyileştirme planı ve sonuçları değerlendirilip elde edilen kazanımların sürekliliği ve geliştirilmesi için yapılması gerekenler ortaya koyulur.

Kontrol aşamasının çıktıları:
Sürecin son durumu,
Sağlanan kazançlar,
Süreci daha da geliştirmek için ortaya çıkan yeni fırsatlardır.

Altı sigma toplam kalitenin neresinde?

Altı Sigma'yı toplam kalite yönetiminde, müşteri odaklı bir yaklaşımla belirlenen iş hedeflerine en etkin şekilde ulaşmayı olanaklı kılan bir yönetim methodolojisi olarak yorumlamak doğru olur. Yönetim methodolojisi derken, buna müşteri odaklı olarak SMART hedefler belirleme, hedefleri sahiplendirerek yayma, hedefleri gerçekleştirmek için projeler oluşturma, projeleri yönetme, projelerin ve üyelerinin performanslarını izleme ve değerlendirme, sonuçlara göre proje yönetenleri (kara kuşak veya uzman kara kuşaklar) ödüllendirme veya uyarma gibi birçok bileşeni olan bir sistem kastedilir.

Altı Sigma bu şekliyle, TKY'nin yıllardır daha "yumuşak" söylemlerde ve "felsefi" kaldığı (ne işe yarıyor ki şeklindeki) eleştirilere karşı olumlu ve somut bir çıkış olmuştur. Ama dikkat edilirse, kimi danışmanların satmaya çalıştıkları gibi, TKY=Altı Sigma değildir. Venn diyagramı çizilseydi, Altı Sigma, TKY'nin bir alt kümesi olarak gösterilebilirdi.

Bu programı sürekli kılan, eğitimleri yapan, proje liderlerini ve üyelerini yetiştiren kişilerin de belli yeterliliklere ulaşmalarıyla edindikleri mertebeler bu "kuşaklar" ile anlatılıyor… Bunun uluslararası kabul görmüş bir standardı yok; ama ana hatları birbirine benzeyen, bazı ayrıntılarda farklılaşan bir yetiştirme programı ile bu mertebe ve unvanları belli kuruluşlar veya şirketler verebiliyor. ASQ gibi kendini çok ciddi sistematikle kanıtlamış yerler ise uluslararası geçerliliği ve tanınırlığı daha kolayca sağlanan belgeler sunmakta.

Yetişmiş insan gücü bu programların önemli bir bileşeni… Ama daha önemlisi ve zor olanı, "yönetim modelinin" bu düzene uydurulması… Ve bunu halletmek için eğitim gerekli ama yeterli değil. Bu konuda eğitimli kuşakların işlerin başına gelmesi gerekiyor. "İşlerin başına gelme" ile şirketlerdeki pozisyonların yanı sıra devlet yönetimi de kastedilir.

Başarılı şirketler, kendi eğitim ve belgelendirme sistemlerini oluşturmak durumundalar. Çünkü:
Başarının "sürekliliği" ve olgunun "kurum kültürü" haline dönüşmesi,
Eğitimlerin kuruluşun "gerçek" örnekleriyle desteklenmesi,
Eğitimlerin yanı sıra, kara kuşak ve uzman kara kuşak olabilmek için, kuruluş içinde önemli büyüklükte ve belirli sayıda proje tamamlanması, için bu sistem oluşmak zorunda…
Dış destek ve danışmanlık ise programın temellerini atmak ve sistemi kurmak için alınmalıdır. İçselleşemeyen bir program, altı sigmanın kuruluşta bir kalite teknikleri seti olarak algılanmasını, daha zararlısı "biz zaten bunu biliyorduk" , "zaten uyguluyoruz" gibi sözlerle çabaların örselenmesini getirecektir.

Altı sigma - qfd ilişkisi
Altı Sigma, kritik kalite parametrelerini (CTQ: critical to quality) müşteri için en kritik olanlar diye tanımlar.

"Hata" da Altı Sigma dilinde "müşteri isteklerinin karşılanamadığı durum"dur.
Bu nedenle, müşterinin kim olduğu, neler bekleyebileceği ve neler istediği en baştan belirlenirse, iş hem daha kısa sürede hem de en tatmin edici şekilde sonuçlanacaktır. Bu da ürün/hizmet ve onu sağlayacak süreçlerin müşteri odaklı olarak tasarlanmasını gerektirir.

QFD (quality function deployment), bu nedenle altı sigma programlarıyla el ele gitmesi gereken bir methodolojidir.

Türkiye’de altı sigma

Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi’ne ilişkin çok güzel uygulamalar mevcuttur. Öyle ki dünyaya örnek olabilecek uygulamalar yapılmaktadır. Toplam kalite anlayışının firmaların geneline yayılmaması Türkiye açısından üzücü bir durumdur. Türkiye’de yaşam kalitesi arttıkça TKY uygulamalarına verilen önem de paralel olarak artış gösterecektir.
Türkiye’deki firmalar 3-4 sigma düzeyindedir. Türkiye, ek hiçbir yatırım yapmadan Altı Sigma yaklaşımı ile süreçlerindeki verimsizliği ve hata kaynaklarını yok ederek gelirlerini yaklaşık %75 - 100 artırabilir.

Türkiye’de Altı Sigma anlayışının yeterli düzeyde gelişememesi, sadece yaşam kalitesinin yüksek olmamasına bağlanamaz. Altı Sigma anlayışına önderlik eden şirketlerin Türkiye’de üretimlerinin yeterli düzeyde olmaması diğer olumsuz bir gelişmedir.

Öte yandan Altı Sigma konusunda çalışma başlatabilmek için en başta üst yönetimin işi sahiplenmesi ve ateşlemesi gerekir. Bunun yanında yüksek eğitim bütçesi ayrılması ve uygun eleman profili olmasının şart olması, Türkiye’de boşa harcanan zaman ve para olarak algılanmaktadır.

Türkiye’de ilk uygulamalardan birisi TEI’de (Tusaş Uçak Motoru Fabrikası – GE Tedarikçisi) yapılmıştır. 1999’da Arçelik’te üretimle ilgili Altı Sigma faaliyetleri yürütülmüştür.
 Daha sonra Borusan Holding ve şirketlerinden Borçelik bu faaliyeti başlatmıştır.
2002’de Arçelik’te üretim dışı süreçlerde de Altı Sigma anlayışı başlamıştır.

Türkiye’de ve dünyada altı sigma uygulamaları
Arçelik
Borusan
Ford otosan
Vitra
General elektrıc
Motorola
Sony
Sıgnal

Altı sigma’nın bir hastane uygulama örneği; copd hastalarının,
hastanede geçirdikleri sürenin kısalması

Beverwijk Hollanda’da Red Cross Hastanesi, 384 yataklı 930 çalışanı olan ve 70 milyon dolar bütçeli orta ölçülerde genel bir hastanedir. Ayrıca tüm Netherlands’da genel bir sağlık bakımı sağlayan Red Cross Hastanesi başlangıç olarak 25 yataklı yanık bakım merkezini hizmete sunmuştur. 2002 yılında tedavi edilen hasta ünitesinde bilinen kayıtlı 11.632 hasta, 8.269 ayakta hasta tedavisi ve kabul edilen 190.218 ziyaretçisi vardı. 1996-2000 yılları arası Red Cross Hastanesi yönetimi ve çalışanları bina içinde önemli kaynaklardan biri olan kalite garanti sitemine yatırım yaptılar ve 2000 yılının sonunda hastane ISO 9002 sertifikasıyla ödüllendirildi. Bunun ardından yönetim kaliteyi geliştirme projelerini düzenli bir temel üzerine üstlenmeye başladı. 6 Sigma 2001 yılının sonunda üst yönetim için bir günlük eğitim oturumu zarfında harici danışma şirketi tarafından Red Cross Hastanesi’nde başlatıldı. Yönetim takımı 2 müdür ve hastanenin 4 bölümünün yöneticilerinden oluşmaktadır. Kalite yöneticisi, Şubat 2002’de 6 Sigma’yı tanıttı ve baharda yoğun BB eğitimine gitti.

Kalite yöneticisi BB kursunu tamamladıktan sonra, Eylül 2002’de danışma şirketi tarafından GB eğitimini sağlamak için 16 çalışanı ailesine üye etti.

Hastane küçük ölçüde olduğu için, takımlar her projede, bir haftada yalnızca tipik 2 gün geçirerek GBs’i oluşturdular. Hastane bütçesi ve potansiyel tasarruflarına karşın yönetim bir proje başlatmak için başlangıç finansmanına tahmini birikmiş para olarak 25.000 Dolar kullandı. İlk dalga tamamlandığında yönetim derhal Şubat 2003’te 15 GBs’i 2.grubu, 3.grup olan 13 GBs’i Eylül 2003’te, 4.grup olan 14 GBs’i Şubat 2004’te ve 5. grup olan 17 GBs ‘i Eylül 2004’te başlattı.
Altı Sigma teşebbüsü çalışanlar tarafından çok iyi karşılandı. Takımlar projenin tümünün oluşum süreci başlangıcında onların desteğine inanıyordu. Uygulama sonuçları esnasında data kullanıcısı, destek teşebbüsü ortaya koymakta yardımcı oldu. İkna edici data kanıtlandı ve birçok olay içinde duygusal direnmeyi en aza indirdi.Başlangıçta esas yarım gün üzerine MBB’nin rolünü hastanenin BB’si yerine getirmektedir. Bu GBs’in yükseliş miktarının yetersizliği çabucak gösterildi. Yönetimin oldukça çabuk 6 Sigma’yı yaymak istediği esnada hastanenin dışından MBB’nin tüm zamanını  kiralamaya karar verildi.

Neyse ki şuan PACCAR tarafından sahip olunan Hollanda değiş tokuş yapımcısı DAF’tan önceki tecrübeleri ile BB’yi kiralayabildi. 6 Sigma’nın uluslararası ve bağımsız endüstri tipi lisanı nedeni ile yönetim MBB ile dışardaki hasta bakım sektöründeki tecrübesi ile konforlu çalıştırılıyordu. Red Cross Hastanesine 3M’den sunulan öneri bir şirket ile 6 Sigma uygulamasının sahip olduğu başarılı destek ünü için 6 Sigma organizasyonunun daha ileriye gelişmesini kabul etti.

Hastalar ile kronik engelleyici akciğer hastalığı ( COPD ) dahili tıp ya da akciğer departmanında beklenen önceki kapasite problemi içinde kabul edildi. İlk takım tarafından yapılan istatiksel analiz iki departman arasında kabul edilen zaman için önemli bir farkı gösterdi. Akciğer departmanında kalma, dahili tıp departmanında kalmadan 2 gün daha kısadır. Ayrıca istatiksel analiz hasta karakterlerini ya da doktorlardan beklenmeyen bu farkları gösterdi. Akciğer departmanı akciğer hastalarını daha iyi tedavi etmekteydi. Hastanenin dengeli yatak kapasitesi tüm COPD hastalarının akciğer departmanına girmesine izin vermekteydi. Bu değişimden sonra hasta günlerin korundu ve daha çok giriş imkanı oldu. Yılık 40.000 dolar tasarruf hesaplandı.

Geçici personel departmanlarında faturaların hatalarını azaltmak
 
Yoğun araştırmalarda sonra ikinci takım geçici personel acentalarından yanlış faturalardaki önemli miktarları keşfetti. Yardım acentalarının sürekli olarak  düşürdüğü hatalar ile hastanedeki çok fazla masraf paraları saptandı. Hastane tüm acentaların onun ile yaptığı sözleşme tarafından şuan gerekli ilerleme açıklamalarını uygulamakta ve tasarlamaktadır. İlaveten hesaplanan yıllık tasarruf 75.000 dolardı. Red Cross Hastanesinde acentalardan geri ödenen bir kerede beklenen 35.000 dolar tasarruf açıklandı.
 
Ödeme dönemlerindeki düzeltme
 
Üçüncü takım analizi tarafından hastanenin tedarikçileri beklenen dönem çeşitliliği üzerine ödediği siyasi üniformadan yoksun olan ödemelerini gösterdi. Standart bir siyaset kurmak ve bir numaralı gelişmeleri yerine getirmekti. Toplam tasarruf 35.000 dolardan daha çok ve artarak devam eder.

 Faturalardaki hata miktarlarını azaltmak
 
Red Cross Hastanesi bir yılda hastaları ve sigorta şirketleri için 250.000 fatura piyasaya çıkarır. 4. takım faturaların %9 ‘unu reddettiği ve hastanenin beklenen hatalarını geri gönderdiğini keşfetti. Belirlenmiş büyük miktar faturalar ve hatalar doğru istatiksel tutkunlarca proje sırasında daha iyi saatte anlarlar.100 den daha fazla yüzdelikli ilerleme noktaları bugün hala onların çalışan miktarlarını tanımaktadır. Bu zamanda faturalar %1’den daha az reddedildi ve tasarruf 200.000 doları aştı.

Çocuk departmanındaki roomıng ın
 
Yapılan detaylı data analizinde ailelerin geceden hastaneye yatırılan çocuklarla kalmalarına izin verdiklerinden beri çocukların kalma uzunlukları azalmaktadır. Ölçüler ailelerin hazır bulunmasına yardımcı olmak için yerine getirildi. Data ile standartlaştırılmış sigorta şirketleri ekstra servisler için %80 fiyat ödemesine mutabık olmaktadırlar.

Kabul edilen günlerdeki miktarlarda önemli azalmalar hastaneye daha çok çocuk içeriye almakta ve gelir artışına izin vermektedir. Toplam yıllık tasarruf 30.000 dolar hesaplandı.
 
 Damar içi antibiyotik hasta miktarını azaltmak
 
Damar içi antibiyotikler ağızdan tedaviden daha pahalıdır.6.takım hasta miktarlarında bulduğu kullanılan damar içi antibiyotiklerin ağız ile tedaviden daha erken nakletmektedir. Analiz ulusal tıp departmanının bu yönetim sürecinde cerrahi departmandan daha iyiydi. Ayrıca analiz ulusal tıp departmanı damar içi ve ağızdan tedavi arasındaki değişimi için standart çalıştırma prosedürü (SOP) dikkatlice izlendiği ortaya çıkmaktadır, ve cerrahi departman SOP’a sahip değildir.

Teker teker her bir tasarruf oldukça ılımlı gözükmesine karşın önemli bir tutar anlamına gelmekteydi. Hastane yönetimi ve işletme için sadece her biri gerekli daha küçük değişiklikler ve düzeltmeler daha önemli projeler geliştirmenin önemini sağladı fakat hastanenin yönetimi ve müşterilerin (hastaların) faydalarından daha azdı. Gelişmiş 6 proje açıklamasında her projenin kolaylıkla minimum seviyede 25.000 dolar ve daha yüksek olasılıkta miktarlarda gelire rastlanmaktadır. Projeler hasta sağlığı ve idari departmanlar içinde yapılabilir. Çünkü çalışanlar yönetimin gelecekte geliri daha çok arttıracak seçme projeler geliştirmekteki beklentileri projeler için düşüncelerini özgürce önerirler.

Sonuç: Kanaatimizce adı geçen hastanenin sonuçları ve uygulama şekli altı sigmanın Sağlık Yönetimindeki kullanımı açısından yüreklendirici bir örnek olmuştur.

Ülkemizde yapılandırılmaya çalışılan Sağlık Reformu ve bunun uygulamaları içinde altı sigma metodolojisi, erken, orta ve de uzun dönemli sonuçları dikkate alındığında, gerek özel ve gerekse de özellikle kamuya bağlı sağlık kuruluşlarının devamlılığı ve gelişerek büyüyebilmesi için önemi giderek artan bir endüstriyel standartoloji olacaktır.

Kaynaklar

BAŞ,Türker. Altı Sigma, Kalite Ofis Yayınları No:5 Şubat 2003
www.kaliteofisi.com
www.altisigma.com
www.geocities.com

MESS Eğitim Vakfı Eğitim Notları, 2000 Problem Çözme Teknikleri.

BURNAK, Nimetullah(1997): İstatistiksel Süreç Kontrolü.

ARGÜDEN, Yılmaz.Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi, ARGE Danışmanlık.

KASA, Halit.Vizyoner Açılımlar Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma Buluşması, Kalder Forum Dergisi.

ATALAY, Hamdi. 6 Sigma Tanıtım Notları, NET A. Ş. / NORTEL NETWORKS.

KÖKSAL, Gürsel, 2001. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Semineri.

TÜV Südwest Seminer Notları, 2002

Lea, B. R. (1998), The impact of management accounting alternatives in different manufacturing environments. Doktora Tezi, Clemson University.

Newbold. R. (1998), Project Management in the Fast Lane. Boca Raton, FL: St. Lucie Press.
 
Patrick, F. S. (1999), Getting Out From Between Parkinson's Rock and Murphy's Hard Place PM Network, 13, 57-62.

* Mart-2007 tarihli SD Dergi 2'nci sayıda yayımlanmıştır.

1 EKİM 2007
Bu yazı 3661 kez okundu

Etiketler



Sayı içeriğine ait yorum bulunamamıştır. Yorum yazabilmek için üye girişi yapınız

  • SON SAYI
  • KARİKATÜR
  • SÖYLEŞİ
  • Şehir hastaneleri hakkında düşünceniz nedir?