Her yeni dönem yeni kavramları ve yeni üretim araçlarını gündeme getirmektedir. Tarım toplumunda üretim ve tüketim birlikte yapılırken kas gücü; sanayi toplumunda üretim ve tüketim birbirinden ayrılıp fabrikasyon üretime geçildiğinde buhar gücü; yirminci yüzyılın son çeyreği ile birlikte değişen müşteri taleplerine uygun olarak kişiye özel üretime geçildiğinde ise “Küreselleşme” kavramı döneme damgasını vurmuştur.
Küreselleşme kavramının hemen hemen her sektörde yoğun olarak kullanılmasına karşın, sınırları kesin çizgilerle belirlenmiş ve herkesin uzlaştığı bir tanımı mevcut değildir. Her sektör kendi faaliyet alanına uygun olan tanıma vurgu yapmaktadır.
Genellikle küreselleşmeden, üretim ve emek süreçlerinden çok sermaye ve finans hareketleri ile ulaşım ve iletişim teknolojilerindeki gelişmelerin dikkate alındığı yeni bir süreç olarak bahsedilmektedir.
Bu makalede, küreselleşmenin tüm boyutlarının ele alındığı Birleşmiş Milletler İnsan Hakları Komisyonu’nun, küreselleşmenin sadece ekonomik boyutunun olmadığı; siyasal, kültürel, çevresel, sosyal ve hukuki boyutlarının da olduğunu vurgulayan tanımı dikkate alınmıştır.
Küreselleşme olgusunun hayatın her alanındaki etkisi, günümüz işletmelerinin daha önce olmadığı kadar hızlı bir değişim sürecine girmelerine neden olmuştur. Örneğin, bir zamanlar asırlar süren her türlü –teknolojik, ekonomik vs.- köklü değişim sürecinin tamamlanması artık nerede ise birkaç yıl veya ay almaktadır. Değişimdeki bu hızlılık, yakın zamana kadar işletmelerde bir fırsat veya tehdit algılaması oluşturmadığı gibi, rekabet ortamında da dikkate alınacak bir olgu değildir. Bugün için ise işletmelerin, değişen müşteri profiline uygun olarak meydana gelen talep değişikliklerini karşılayabilecek ve buna bağlı olarak değişen rekabet koşullarını da sürdürülebilir rekabet avantajına dönüştürecek ve değişimin getirdiği belirsizlikleri yönetebilecek bir bakış açısına sahip olmalarını gerektirmektedir.
Bu nedenle küreselleşme ile birlikte meydana gelen hızlı değişimlere işletmelerin kayıtsız kalması mümkün değildir. Küreselleşme sürecinin hızlanmasıyla, işletmenin faaliyet alanları, rekabet şekilleri, örgütsel yapıları ve yönetim anlayışları değişmeye başlamıştır. Artık sadece ulusal veya bölgesel çevrede gösterilen faaliyetlerin etkisiyle rekabet etmekten, küresel bir pazarda ve küresel rakiplerle rekabet zorunluluğu doğmaktadır.
Dolayısıyla küreselleşme; yeni teknolojiler, yeni yönetim anlayışları, yeni ve yaratıcı fikirlerin bir arada olduğu bir değişim sürecidir. Bu süreç, teknolojinin ve buna paralel iletişim yöntemlerinin gelişmesi ve bilginin kolayca paylaşımıyla çok hızlı olmaktadır ve günümüzde bu hızlılık hayatımızın rutin bir parçası haline gelmektedir.
Bu değişim sürecinin etkileri toplum ve toplumu meydana getiren bireylerin de en önemli sorunlarından biri olan sağlık ve sağlık hizmetlerinden yararlanma açısından da kendini göstermektedir. Ayrıca sağlık kurumlarının da hiç beklenmedik ve önceden tahmin edilemeyen ve görülemeyen fırsat ve tehditlerin bir arada yaşandığı bu sürece hazırlıklı olmaları gerekmektedir.
Değişim ve küreselleşmenin, sağlık alanındaki en önemli etkilerini:
1-Teknolojik gelişmelere bağlı olarak sağlık alanındaki gelişmeler ve buna bağlı birçok hastalıkların tedavisinin mümkün hale gelmesi,
2- Sağlık personelinde ve sağlık hizmetlerinden yararlanan hastalarda görülen talep değişiklikleri,
3- Ulusal ve uluslararası belgelerle güvence altına alınan hasta hakları olarak özetleyebiliriz.
Sağlık kurumlarının bu sorunların üstesinden gelebilmeleri için; teknolojik gelişmeleri yakından takip etmeleri yanında, işletmelerini çağın gerektirdiği değişime uygun dönüşümleri de yapabilmeleri gerekir. Bazı işletmeler kısmi önlemlerle bu dönüşümü başardıklarını düşünmektedirler. Oysa bu düzenlemeler kapsamlı ve radikal çözümler olmadığından işletmeleri geleceğe taşıyamadığı gibi mevcut durumlarını da tehlikeye düşürmektedir.
Diğer bir deyişle, değişen dünya şartları, artık hiçbir şeyin eskisi gibi olmadığını ve olamayacağını göstermektedir. Bu değişime, yönetimlerin ayak uydurabilmeleri ve yoğun rekabet koşullarında rekabet üstünlüğünü ele geçirmeleri ve bunun sonucunda var olabilmeleri için eski yönetim anlayışındaki yöntem ve ilkeleri tamamen terk etmelidirler.
Bunun için sağlık kurumlarının yönetim anlayışlarını ve görev tanımlarını yeniden düzenlemeleri gerekmektedir. Ayrıca yöneticinin ve birlikte çalıştığı kadrolarında değişen ve gelişen hastalardaki talep değişiklikleri ve buna bağlı olarak değişen rekabet koşullarını sürdürülebilir rekabet avantajı haline dönüştürecek, küreselleşme ve değişimin mantığını anlayan ve bunların oluşturduğu belirsizlikleri yönetebilecek bir bakış açısına sahip kişilerden oluşması gerekmektedir. Günümüz dünyasının bu yeni düzenine alışılması ve buna göre hareket edilmesi, kurumların gelecekte de var olmasının bir ön şartıdır.
Rekabet gücüne sahip olmanın en önemli anahtarlarından biri de insan kaynaklarını dünün değil, yarının koşullarına göre yönlendirmektir. Bu nedenle, geleceğe dönük bir yaklaşımı esas alan, çalışanların gelişimini sürekli destekleyen bir kültür yaratma anlayışı giderek artan oranda önem kazanmaktadır. Kurumların, geleceğin fotoğrafında bulunabilmesi için güçlü vizyon ve misyon yaratan, onu çalışanları ile paylaşan ve uygulayan, sorunun çözümünü bir üst makamda aramayan, sorunla karşılaşan kişiye yetki ve sorumluluğunun da verildiği bir modeli yaratma ihtiyaçları vardır.
Diğer bir deyişle, işletmenin kendisini fiziki ve psikolojik olarak bütün alanlarda yeniden düzenlemesi gerekir. Bunun için;
a-Kurumların, hızla değişen dünya koşullarında kısa, orta ve uzun dönemlerde hangi yöne gittiğini görebilmesi,
b-Bununla ilgili, geleceğe yönelik öngörüde bulunması, diğer bir deyişle vizyon-misyon belirlemesi,
c-Belirlenen vizyona göre yeni gelişme stratejilerini belirleyerek kurumunu yapılandırması gerekir.
Bir işletmenin başarısının altında yatan önemli faktörler arasında vizyon ve misyon belirlenmesi yer almaktadır. Vizyon tüm çalışanların paylaştığı, işletmenin geleceğine ait bir resimdir. Vizyon bilinçli bir felsefeye temel oluşturma, kurum için bir seçim, bir yaşam biçimi kurma anlamlarını da içerir. Bu açıdan bakıldığında, vizyon bireysel bir fantezi değil, geleceğin nasıl olabileceğine ve istenilen durumların ideal olarak hangi yollarla yapılabileceğine ilişkin inançları bir araya getiren zihni bir tasarımdır.
Vizyonun yapısı iki ana eksen üzerine oturur; çekirdek ideoloji ve öngörülen gelecek. Çekirdek ideolojide, temel değerler ve temel hedefler yer almaktadır. Bunlar işletmeye sağlam bir zemin sunmakta, ilke ve kurallardan oluşan sistematiği kurgulamakta, en önemlisi de işletmenin varlık nedeninin açıklanmasına yardımcı olmaktadır. Öngörülen gelecekte ise, 10-30 yıllık sürede gerçekleşebilecek bir hedef ve bu hedefin çok renkli, albenili ve detaylı resmi vardır. Ortaya konulan bu resim işletmenin birimlerinde ekip ruhu içinde bütünleşmesini kolaylaştırmaktadır.
İyi bir vizyon geleceği doğru okuyan, gereksinimleri doğru saptayan, çalışanlar tarafından anlaşılan ve paylaşılan özellikte olmalıdır. Zaten bir vizyonun anlaşılmaması veya paylaşılmaması, onun yokluğuna eşdeğer bir durum ortaya çıkarır.
Bir vizyon yaratma ya da anlamlı, önemli ve paylaşılabilir bir vizyona sahip olma günümüz rekabetçi koşullarında stratejik bir öneme sahiptir. İşletmeler ancak çalışanları ile birlikte anlamlı ve uygulanabilir vizyonlar yaratarak gelişebilirler. Bu şekilde yaratılan vizyon işletme ve çalışanlar açısından bir anlam taşır.
Peter Senge insanların başkalarının hedefleri için koşmadığını, sadece kendi inandıkları ya da gelecekte ulaşmak istedikleri hedefler için içten çalışacaklarını, bunun içinde paylaşılan bir vizyonun katılımla oluşturulması ve geliştirilmesi gerektiğini belirtmektedir. Bu anlayışın iki yararı vardır. Birincisi, çalışanların işlerini düşünmesini ve birbirleriyle diyaloğa girmelerini sağlamak (bireysel iletişim boyutu), ikincisi ise oluşturulacak vizyonun gelişim sürecine katılımla “anlaşılır ve paylaşılır” bir hale gelmesini kolaylaştırmaktır (kurumsallaşma boyutu) . Onun için beraber oluşturulan vizyonun çalışanlara devamlı iletilmesi ve onların bu vizyonu paylaşması, belirlenen hedefe doğru ilerlemede tek bir vücut olarak hareket etmelerini sağlar.
Vizyon işletmeye ilişkin hayal edilen tasarımlar olmakla birlikte, işletmeye fırsatlar yaratan ve işletmenin rekabet üstünlüğü sağlamasında bir avantaj sağlayan, paylaşılan vizyonla çalışanların kişisel yeteneklerinin ön plana çıkmasını ve başarı için gerekli olan risk üstlenebilme yeteneğini geliştiren bir kavramdır. Bu gerekçelerle kurumların çalışanlarını etkileyebilecek ve onları harekete geçiren, büyük değişim ve dönüşümleri yapabilen, insanı merkeze alan, olumlu değer yargılarına önem veren, coşkulu vizyonlara gereksinim vardır.
Bu anlayış işletmeyi geleceğe hazırlarken aynı zamanda kurumun eski alışkanlıklarından da kurtulmasını sağlamaktadır. Bir işletmede ortak hedef ve beklentileri yansıtabilecek bir vizyonu oluşturabilmek için şu soruların cevaplarının verilebilmesi gerekir;
a- Nereye doğru gidiyoruz? (Yön)
b- Bu hedefe varmak için hangi yolu seçeceğiz? (Açıklık)
c- Nasıl bir yapı kullanacağız? (Düzen)
d- Bu plan neden önemli? (Gerekçe)
e- Hedefe varmanın getireceği ödüller neler? (Yarar)
Bu soruların cevaplarını veren vizyonun aşağıda kısaca özetlenmeye çalışılan formatta olması önerilmektedir
VİZYON NASIL OLMALI?
ZORLU Daima erişim sınırlarında ancak zor
AÇIK Çelişkili yorumlara meydan vermeyecek nitelikte
HATIRLANABİLİR En fazla 20-25 kelime olması ideal
KATILIMCI Yetkilendiren ve müktedir kılan bir ifade
DEĞERLERE BAĞIMLI Kurumsal değerler ile güçlü bağlar olmalı
GÖRSEL Görsel sunabilmeli ya da resmedebilmeli
HAREKETE GEÇİRİCİ Herkesten ses getirebilmeli
YOL GÖSTERİCİ Kurumla ilgili herkes etkinliklerini ölçebilmeli
TÜKETİCİ GEREKSİNİMLERİYLE İLİŞKİLİ Vizyonun gerçek etkinliği davranış ve başarıya ilişkindir.
Çalışanları ile oluşturulan bu koalisyonla birlikte belirlenecek ve paylaşılacak bir vizyon yaratılması ve bu vizyonun uygulamaya geçilmesini sağlamak, dönüşümün gerçekleştirilmesindeki en önemli noktadır. Çünkü, kabul edilmiş bir vizyon, kurumun gelecekteki fotoğrafta yerini alması için çalışanların harekete geçmesini sağlar.
Vizyon dokunulmaz ve tartışılmaz bir kavram değildir. Devamlı değişimin yaşandığı dünyamızda işletmeler arasında değişen rekabet koşulları ve çalışanlarının amaçlarındaki farklılaşma vizyonları geçersiz kılabilir. Vizyonun gelişen ve değişen dünya şartlarına göre tekrar gözden geçirilip güncellenmesi sağlamalıdır. Çünkü tartışılmayan ve değişimin şartları göz önüne alınarak güncellenmeyen bir vizyon, dünya gerçeklerine ters düşmesiyle kurumu da olumsuz yönde etkileyecektir.
Eğer işletmelerin geleceği doğru öngöremeyerek şekillendirdikleri bir vizyonları varsa, vizyon belirlenmesi, kurumsal değişim ve dönüşüm dış çevrenin etkisi ve baskısıyla yapıyorlarsa ya da tüm çalışanların katılımı, özümsemesi sağlanmadıysa bu durum işletmeyi başarısızlığa sürükler. Varılan nokta işletmelerin temel amacı olan “Gelecekte Var Olma” olgusuna terstir.
Vizyon işletmenin geleceğe ait fotoğrafı iken, misyon, işletmenin varlık nedeniyle ilgili bildirimidir . Her işletme yazılı olsun veya olmasın, bir felsefe veya misyona sahiptir. İşletmenin her türlü faaliyetinde, çalışanların davranışlarını şekillendiren bu felsefe ve misyon, işletme sahip ve yöneticilerinin inançları ve değerlerine göre oluşur. Özellikle misyon, herhangi bir örgütün en önemli var oluş nedenidir ve onun stratejik amaçlarını nasıl gerçekleştirileceğini belirleyen çerçeveyi oluşturur. Diğer bir deyişle misyon, bir kuruluşu benzeri diğerlerinden ayıran kalıcı bir amaç ifadesidir. Kuruluşun faaliyet alanını ürün (hizmet) ve pazar anlamında belirler.
Bir kişi veya topluluğun üstlendiği özel görev, işletme yönetimi açısından bakıldığında ise misyon, işletme çalışanlarına bir yön vermesi ve anlam kazandırması amacıyla belirlenmiş ve işletmeyi rakiplerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev ve ortak bir değer şeklinde tanımlanabilir.
Misyon üç ana temel üzerine oturtulur; varılması istenen sonuç – hedef (Aim), yapılması gereken etkinlik – davranış (Actions) ve etkilenen müşteri – izleyiciler (Audience) (3 A Kuramı) . Misyon çalışanların işletmenin amaçlarına uygun hareket etmelerini sağlayan ve onları motive eden bir unsurdur. İşletme ile ilgili kararlar alırken misyondan yararlanır. Çalışanlar ile belirlenen hedeflere ulaşabilmek için yapılan bütün eylemlerin güvenilirliğini, inanılırlığını ve tutarlılığını belirleyen misyondur.
Misyon, işletme içerisinde hangi konumda olursa olsun bütün çalışanların paylaştığı ortak bir değerdir. Çalışanların kişisel misyonları birbirinden farklı olabilir. Burada önemli olan bu farklı misyonları hem ortak hem de kurumsal nitelik taşıyacak bir misyon etrafında birleştirecek tanımlamanın yapılmasıdır.
Misyonun işletmenin değişen koşullarına göre yeniden tanımlandığı vizyon ve stratejileri ile uyumlu olması gerekmektedir. Eğer bu uyumluluk olmaz ise kurumun varlık nedeni anlamını yitirmiş olacaktır.
Anlamını yitiren veya değişen çevreye göre yeniden tanımlanmamış misyon, kurumun hedeflerine ulaşmada ve rakipleri ile gireceği rekabette başarısızlığa uğramasına neden olacaktır. Bunun için değişimin hız kazandığı günümüzde, misyonun da vizyon ve stratejilerde olduğu gibi düzenli olarak gözden geçirilmesi ve günün şartlarına göre düzenlenmesi gerekmektedir.
Bir işletmede ortak hedef ve beklentileri yansıtabilecek bir misyonu oluşturabilmek için şu maddelerin göz önünde tutulması gerekir.
a- Misyon uzun dönemli bir amaçtır.
b- Paylaşılan ortak değer ve inançlardır.
c- Misyon işletmeye özgüdür ve özeldir.
d- Misyon işletmenin içine değil dışına yöneliktir.
e- İşletme misyonu nicelikle ilgili değil, nitelikle ilgili bir değerdir.
f- Misyon hiçbir zaman ortadan kalkmaz ve ulaşılamaz.
Literatürde ortak karar verilmiş bir misyon yazım formatı olmamakla birlikte vizyonla misyonun uyumlu olma gerçeğinden hareketle daha vizyon için tanımladığımız yazım formatını misyon içinde kullanmak önerilebilir.
Son yıllarda yönetim alanında yapılan çalışmalarda etkin bir vizyon ve misyona sahip olan işletmelerin, vizyon ve misyonları açık ve belirli olmayan işletmelere göre daha başarılı oldukları konusunda görüş birliği mevcuttur. Özellikle 1990’lı yılların başından itibaren işletmelerin yazılı vizyon ve misyon bildirgelerinin oluşturulduğu ve giderek yaygınlaştığı görülmektedir.
Ülkemizde de gündemi ve teknolojiyi izlemekte öncü görevini üstlenmiş, dünyadaki gelişmelere açık, küreselleşme kavramını benimsemiş pek çok özel sağlık kurumu vizyon ve misyonlarını yukarıda anlatmış olduğumuz gerçekler ışığında yazılı hale getirmiş olup çeşitli şekillerde çalışanları ve hizmet sunduğu kişilerle paylaşmaktadır. Ancak yapılan taramada bu vizyonların ve misyonların bir bölümünün içerik olarak birbirine karıştığı, genelde kabul gören yazım formatına uymayarak çok kısa ya da çok uzun olduğu, “çalışanlarını işletme hedefleri doğrultusunda motive etme ve sağlık kurumunu hizmet sunduğu kişilere tanıtma” amacına istendiği ölçüde hizmet etmeyebileceği görülmüştür.
Günümüz modern hastane yönetimlerinin kamuya ve çalışanlarına ilan ettikleri vizyon ve misyonlarını yukarıda derlediğimiz bilgiler ışığında anlam ve şekil olarak kurumsal kimliklerine uygun ve daha anlaşılır, hatırlanabilir hale getirmelerini önermekteyiz.
Kaynaklar
Akkaya Yüksel , “Küreselleşme“ Versus Sendikasızlaştırma ve Yoksullaştırma”, Çalışma ve Toplum Birleşik Metal-iş Ekonomi ve Hukuk Dergisi, Sayı 3, 2004.
Clayton Susan, Strateji Geliştirme, Takımınızın Yeteneklerini Geliştirme Dizisi 4, Çev.:Onur Yıldırım, Hayat Yayınları 45, Hayat Yayıncılık İletişim Eğitim Hizmetleri ve Tic.Ltd.Şti., İstanbul, 1999.
Çetin Canan, Yeniden Yapılandırma-Girişimcilik-Küçük ve Ortaboy İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi, Der Yayınları, İstanbul, 1996.
Dauphınais G.William, Means Grady ve Price Colin, Ceo’ların Bilgeliği, Çev.:Uğur Alpakay, Gürol Koca, Gülden Şen, Erdal Topparmak, Sistem Yayıncılık:331, İstanbul , 2002.
Dinçer Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 2.B., Timaş Basım Tic. A.Ş.
Dinçer Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası,5.Baskı, Yayın no: 659, İşl.Ekon. Dz.: 66, Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ., İstanbul: 1998.
Der.: Gibson Rowan, Geleceği Yeniden Düşünmek, Çev.Sinem GÜL;,Sabah Kitapları: 46 Çağdaş Buluşlar Dizisi 15,Sabah Kitapçılık, İstanbul,1997.
Hazır Köksal, “Değişim Yönetimi Etkinliğinde Vizyon Belirginliğinin Önemi”, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, 2003-1.
Nuran Kömürcü, Vizyon ve Misyon, Kal-Der Notları, 2003.
Sollmann Ullrich ve Heinze Roderich, Vizyon Yönetimi, Evrim 32 Yönetim Dizisi:1, İstanbul: 1995.
Tağraf Hasan, “Küreselleşme Süreci ve Çokuluslu İşletmelerin Küreselleşme Sürecine Etkisi”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 3, Sayı 2, 2002
Tekin Akdemir ve Serkan Benk, Küreselleşme ve Ekonomik Değişim, Çimento İşveren Dergisi, Sayı:1, Cilt:18, Ocak 2004.
Tokat Bülent, Kara Hakan, “Yeniden Yapılanma (Restructurıng) Stratejileri”, Dumlupınar Üniv., Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sayı:3, Kasım 1999.
Polater Sinan,”Vizyon Tanımlamak ve Paylaşmak”, (Çevrimiçi: www.polater.com.tr/devamphp?sub_page=1&page=bilgi_agaci&new_page=09 , 22.07.2004).
Aktan Can , ””Vizyon ve Misyon Bildirilerinin Oluşturulması”, (Çevrimiçi www.canaktan.org/yonetim/stratejikyonetim/vizyon.htm , 27.7.2004 ).
Özgener Şevki, “Öğrenen Organizasyon Anlayışının Gerçek Yönetim Uygulamalarına Yansıtılması”, (Çevrimiçi: http://www.stratejiyonetim.net/ogerenenorgut , 27.08.2004 ).
Yazının PDF versiyonuna ulaşmak için tıklayınız.
Aralık-Ocak-Şubat 2006-2007 tarihli SD 1’inci sayıda yayımlanmıştır.
