Küresel ve Yerel Krizlerde Sağlık Yönetimi

Krizlerde sağlık yönetiminin amacı doğal ya da insan kaynaklı afetler, salgın hastalıklar, savaşlar gibi olağan dışı veya olağanüstü durumlarda sağlık hizmetlerinin kesintisiz, etkili ve verimli bir şekilde sürdürülmesini sağlamaktır. Bu yönetim yaklaşımı, başta acil yardım olmak üzere, kriz öncesi hazırlık, kriz anında müdahale, kriz sonrası iyileşme ve eski duruma dönüş faaliyetlerini kapsar. Amaç, can kaybını en aza indirmek, yaralılara hızlı müdahale etmek, hastalık yayılımını kontrol altına almak ve sağlık sisteminin çökmesini önlemektir.

Dünya Sağlık Örgütü (DSÖ), bu alanı “Health Emergency and Disaster Risk Management (Health EDRM)” şeklinde tanımlamakta ve tüm tehlikelere karşı bütüncül bir yaklaşım benimsenmesi yoluyla sağlık sisteminin dirençli hâle getirilmesini önermektedir (1).  

Bulaşıcı hastalık salgınları, depremler, tsunamiler, orman yangınları, terörist eylemler, savaşlar gibi olaylar toplumlarda endişe, tedirginlik, korku, panik gibi tepkilere neden olan ve günlük hayatın akışını bozan olağan dışı olaylardır. Acil durum, afet, kriz, şok sözcükleri ise bu durumları özetleme amacıyla kullanılan kavramlardır. Bu tür olayların en belirgin etkileri ve olumsuz sonuçları doğal olarak insan sağlığı ile ilgili olanlardır. Pek çok insan hayatını kısa sürede kaybedebildiği gibi hayatta kalanların çeşitli derecelerde fiziksel ve psikolojik sorunlarla karşı karşıya kalmaları söz konusu olmaktadır. Toplumun tümünü etkilemeleri nedeniyle ortaya çıkan sağlık hizmeti talebi rutin sağlık hizmetlerini aksatacak bazen felç edecek boyuta ulaşabilmektedir.

Yakın zamanda ülkemizde yaşanan Kahramanmaraş merkezli depremler ile COVID-19 pandemisi bu konu için tipik örneklerdir. Deprem bölgesinde neredeyse her şey yerle bir olduğundan rutin sağlık hizmetleri bir yana acil sağlık hizmetlerine erişim ve sunumda bile sorunlar yaşanmıştır. Pandemi döneminde ise eve kapanmalar, seyahat, çalışma ve toplu hâlde bulunma sınırlamaları nedeniyle günlük hayat neredeyse durmuş, vakaları bulma, bulaş yollarını önleme, hastalananları tedavi etme çabaları nedeniyle tüm sağlık hizmet sistemindeki öncelikler değişmiş, rutin sağlık hizmetleri durma noktasına gelmiştir.

Böyle dönemler sağlık hizmetleri yönetiminin önem kazandığı, bir anlamda test edildiği dönemlerdir. Sahnede olanlar her ne kadar hizmetleri sunan sağlık çalışanları olsa da sahnenin arkasındakiler yani hizmetleri planlayan ve yönetenler başarının ya da başarısızlığın gerçek sahipleridir. Böyle durumlarda sağlık yöneticisinin rolünü ve işlevini iyi anlamak için önce kavramsal çerçeveyi iyi çizmek gerekir.

Temel Kavramlar

DSÖ Acil Durum ve Afetlerde Sağlıkla ilgili Risk Yönetimi (Health EDRM) için 2020 yılında yayınladığı bir sözlükte konuya ilişkin önemli kavramların tanımını vermiştir. Bazıları aşağıda yer alan bu tanımlar kavram kargaşasını önleme ve konuları ortak bir dil zemininde tartışma anlamında yararlıdır (2).

Kriz: Hiç istenmeyen sonuçlara yol açacağı anlaşılan bir değişimin ortaya çıkma olasılığının arttığı istikrarsız bir dönem veya durum (3). Hayatı, varlıkları, mülkiyeti veya çevreyi korumak için acil dikkat ve eylem gerektiren, ani veya önemli bir değişimin yaklaşmakta olduğu istikrarsız durum.

Acil durum: Bir dizi sonuç doğuran veya doğurma potansiyeli olan, genellikle acil ve çoğu zaman olağan dışı koordineli eylem gerektiren bir olay veya yakın tehdit türü.

Afet: Tehlikeli olayların bir toplumdaki maruziyet, kırılganlık ve kapasite koşulları ile etkileşime girmesi sonucu toplumun işleyişinde ciddi aksaklığa yol açması, insan, malzeme, ekonomik ve çevresel anlamda kayıpların ve etkilerin oluşması. Afetlerin etkileri anlık ve yerel olabileceği gibi uzun süreli ve yaygın da olabilir. Etkinin toplumun kendi kaynaklarını kullanarak başa çıkma kapasitesini zorlaması ve aşması durumunda komşu bölgelerden, ulusal veya uluslararası kaynaklardan yardım gerekebilir.

Risk: En kısa tanımı “Bir olayın ve (olumsuz) sonuçlarının olasılığı” şeklindedir (4).  

Acil durum veya afet riski: Bir toplumda veya bir sistemde belirli bir zaman diliminde ortaya çıkabilecek can ve mal kaybı, yaralanma ve hasar gibi sonuçların olasılığıdır. Tehlike, maruz kalma, kırılganlık ve kapasitenin bir fonksiyonu olarak hesaplanır (1).  

Sağlık acil durumu ve afet risk yönetimi: Acil durumlar ve afetlerden kaynaklanabilecek sağlık risklerinin önlenmesi ve azaltılması amaçlı hazırlık, müdahale ve iyileştirme çabalarının tehlike, maruz kalma ve kırılganlık azaltma yöntemleri ışığında sistematik olarak analiz edilerek yönetilmesi (5).  

Afet yönetimi: Afetlere hazırlık, afetlere müdahale ve afet etkileri ile baş etme önlemlerinin düzenlenmesi, planlanması ve uygulanması. Afet yönetimi tehditleri tamamen önleyemeyebilir bu nedenle afetlerin etkisini azaltmak ve “yeniden ve daha iyisini yapmak” için hazırlık ve uygulama planları oluşturmaya odaklanılmalıdır. Bir plan oluşturulmaması ve uygulanmaması, can, mal ve gelir kaybının artmasına yol açabilir.

Şok: Ani, beklenmedik, dış kaynaklı ve genellikle kısa süreli şiddetli darbe anlamına gelen şok kavramını kriz ile karıştırmamak önemlidir. Şok bir “olay”, kriz ise “süreç”tir. Şokta zaman çok kısa olduğundan “acil durum planı ve yönetimi” gerekir. Krizde zaman görece daha uzundur, stratejik kararlar alınabilir ve “kriz yönetimi” gerekir. Her şok krize neden olmaz ama kötü yönetilen bir şok krize dönüşebilir.

Kriz Yönetiminin Aşamaları

Kriz yönetimi konusu sağlık hizmetlerinin yanı sıra siyaset ve yönetim biliminin, askerî faaliyetlerin de önemli konuları arasında yer alması nedeniyle oldukça fazla deneyim birikimi bulunmaktadır. Bu deneyimler ışığında başta Mitroff modeli (6) olmak üzere çok sayıda kriz yönetim modeli geliştirilmiştir. Bu modellerin ortak noktalarını dikkate alarak etkili bir kriz yönetimini dört aşamada incelemek uygundur.

1. Kriz Öncesi (Hazırlık ve Önleme): Bu aşamanın en önemli adımı olası tehlikeleri erken dönemde saptama amaçlı uyarı sistemleri kurmaktır. Buna ek olarak toplumda veya kurum içerisinde farkındalık kültürü oluşturmak, olası senaryolar çerçevesinde kriz planları hazırlamak, kriz yönetim ekibini önceden belirleyerek, eğitim, tatbikat, stok yönetimi çalışmaları yapmak gerekir.

2. Kriz Anı (Müdahale): Hızlı koordinasyon ve iletişim için kriz merkezi kurulması, kesintisiz bilgi akışının sağlanması bu aşamanın ilk ve en önemli faaliyetidir. Krize anında ve etkili müdahale amacıyla yatak kapasitesi, insan kaynakları, araç-gereç ve malzeme tedariki, triyaj (önceliklendirme) gibi hizmetlerin düzenlenmesi ve yönetilmesi gerekir.

3. Hasar Kontrolü ve İyileşme: Ortaya çıkan can ve mal kayıpları, yaralanma ve hasarların saptanması; rehabilitasyon hizmetlerinin düzenlenmesi, gereken durumlarda psikososyal destek sağlanması; tedarik zincirinin yönetilmesi gibi faaliyetlerden oluşur. Kriz süresince kesintisiz ve düzenli bilgi akışı ile kayıt tutulması, veriye dayalı hizmet sunulması önemlidir.

4. Kriz Sonrası (Öğrenme ve Toparlanma): Yaşananların ışığında gerçekçi bir değerlendirme raporu hazırlayarak nerelerde ne tür hatalar yapıldığını anlamak, hatalardan ders çıkarmak bu aşamanın en önemli faaliyetidir. Yapılan değerlendirme sonucuna uygun olarak eksiklikler giderilmeli, yeni yatırımlar ve eğitim programları ile sistem güçlendirilerek sonraki krizlere karşı dayanıklı hâle getirilmelidir. Krizler kaçınılmazdır ama iyi yönetimle etkileri minimize edilebilir. Bu anlamda acil durum ve afet risk yönetiminin yanı sıra sağlık sistemlerinin dayanıklılığını ve dinamik yeteneklerini geliştirmek de önem kazanmaktadır. Dayanıklılık kavramı kaynaklara göre bir özellik, bir yetenek ya da bir kapasite olarak karşımıza çıkmaktadır (7).

Dünya Sağlık Örgütü, sistem düzeyinde dayanıklılığı “sağlık sisteminin şokları absorbe etme, uyum sağlama ve sistemin işlevini sürdürmek için değişme kapasitesi” olarak tanımlamaktadır (8). Sağlık sistemi dayanıklılığına ilişkin akademik literatürün genellikle ani başlayan kısa süreli akut şoklara odaklandığı, uzun süren ve krize dönüşen şoklar konusunda yetersiz kaldığı görülmektedir. DSÖ Health EDRM Çerçevesi’ne göre etkili bir kriz yönetiminin bileşenleri liderlik, kaynaklar, planlama ve koordinasyon, bilgi, risk iletişimi ve psikososyal destek şeklinde sıralanmaktadır (Tablo 1).

Tablo 1. Kriz yönetiminin bileşenleri

Kriz Yönetim Sistemi

Kriz yönetim sistemi, çeşitli ortamlardaki riskleri ve olası krizleri belirlemek, değerlendirmek ve yönetmek için tasarlanmış politikalar, işlemler ve eylemleri içeren yapılandırılmış bir yaklaşımdır. Etkileri en aza indirmek ve yıkıcı olaylardan en az hasarla kurtulmayı sağlamak için planlama, iletişim, müdahale koordinasyonu ve değerlendirme mekanizmalarını kapsar. Bu amaçla eski yönetim alışkanlıklarından vazgeçmek günümüz koşullarına ve gerçeklerine göre davranmak gerekir. Bu anlamda bir paradigma değişikliği için DSÖ tarafından önerilen değişim alanları Tablo 2’de özetlenmiştir.

Tablo 2. Sağlıkla ilgili acil durum ve afet risk yönetiminde yaklaşım değişimi (1:5)

Yöneticilerin Rolü

Özellikle COVID-19 döneminde krizlerde sağlık hizmetlerinin yönetimi ve karar verme süreçlerinin nasıl olması gerektiğine ilişkin çok sayıda model tartışılmıştır. Çok sayıda model ve çok tartışma bulunmakla birlikte geliştirilen ve tartışılan önemli modellerin neredeyse hiçbirinin deneysel olarak test edilmediği, araştırılmadığı dikkati çekmektedir. Yani ne yazık ki modeller ve tartışmalar ağırlıklı olarak masa başında hazırlanan dokümanlar ile teorik söylemlerden ibarettir.

COVID-19 pandemisinin ciddi sorunlara ve sonuçlara neden olduğu İtalya’da yapılan bir çalışmada sağlık sektörünün farklı kesimlerinden 49 üst düzey yönetici (CEO) ile görüşülerek kriz dönemlerindeki rolleri ve karar verme süreçlerine yaklaşımları incelenmiştir (9).Araştırmada incelenen modeller genellikle bir CEO’nun karar verici rol üstlendiği modellerdir.

Bu anlamda üç farklı model bulunmaktadır:

-CEO Modeli

-CEO-Danışman Modeli

-TMT Modeli

Klasik ve yaygın olan CEO modelinde, tüm stratejik süreçler, -meslektaşları tarafından toplanan bilgilerin desteği olsun ya da olmasın- kendi fikirlerine dayanarak kararlar alan CEO’lar tarafından yönetilmektedir (10).  

CEO-Danışman modelinde, farklı danışmanlar bilgi toplama, işleme ve yorumlama sürecine dâhil edilmekte, danışmanların önerileri değerlendirilmekte ancak kararlar gene tek başına CEO’lar tarafından verilmektedir (11).  

Üçüncü model olan TMT (Top Management Team) modelinde ise kararlar, üyeleri bilgi toplayan, işleyen, yorumlayan ve CEO ile birlikte stratejiler geliştiren ve uygulayan kolektif bir organ olan TMT tarafından verilmektedir. Bu modelde seçenekler kararları veren bir ekip içinde tartışılmaktadır (10, 11).

Modellerin her birinin kendine göre artıları ve eksileri bulunmaktadır. Araştırma sonuçlarına göre kriz dönemlerinde CEO rollerinin stratejik konulardan daraltılmış operasyonel konulara kaydığı, karar verme süreçlerinin ise zaman ve mekâna odaklandığı anlaşılmaktadır.

Krizlerin farklı niteliklere sahip olmaları nedeniyle ortak bir yönetim ve karar verme modeli yardımı ile yönetilemeyeceği ortadadır. Bunun yerine iyi bir yönetim modelinin olmazsa olmazlarından söz etmek daha uygundur. Kriz yönetimine ilişkin kapsamlı bir literatür taraması sonucunda en önemli yönetim ilkelerinin açık ve net iletişim, uygun yetki paylaşımı ve sürdürülebilirlik olduğu anlaşılmaktadır (12).

Kriz dönemlerinde iletişim bir tür sinir sistemi görevi görmekte ve başarılı kriz yönetimi için güçlü ve hızlı çalışan sinir sistemi gerekmektedir. Mesajların net, hızlı ve tutarlı olması karışıklıkların önlenmesi ve yönetilmesi açısından önemlidir. İletişimin amacı sadece bilgi paylaşımı değil, aynı zamanda güven oluşturmak olmak zorundadır. Bunu sağlamanın başlıca yolu ise iletişimde açıklık ve şeffaflıktır.

Sinir sistemini düzenleyecek ve yönetecek beyin ise liderliktir. Üst düzey yöneticilerin gelişmiş liderlik özellikleri ile yönetişim becerilerine sahip olması bu anlamda önemlidir. Liderler, etkili bir iletişimin yanı sıra olumlu bir işyeri ortamı sağlamak, çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak, tükenmişliği önlemek ve nitelikli hasta bakım hizmeti sağlamak gibi işlevleri olduğunu unutmamalıdır.

Kriz yönetim ekibinin kurulması ve ekip üyelerinin seçilmesi sırasında tıp, insan kaynakları, operasyonlar, iletişim, bilgi teknolojisi, güvenlik, finans, hukuk vb. çeşitli birim temsilcilerinin bulunmasına özen gösterilmelidir.

Sağlık yönetimi her anlamda iyi karar verme becerisi gerektiren bir faaliyet alanıdır. Kriz dönemlerinde yöneticinin liderliğine ve karar verme becerilerine ek olarak yönettiği kurumun duygusal ve stratejik tepkileri şekillendirmesi de önemlidir.

Krizlere hazırlık sadece kriz dönemleri için değil, bir kurumun rutin hizmetleri arasında yer alan günlük işleyişin bir parçası hâline gelmiş proaktif anlayışla düzenlenmiş uygulamalar olmalıdır. Kurumların krizler karşısında dayanıklı, dirençli olmasının ön koşulu budur. Bu da sürekli eğitim, geçmiş olaylardan ders çıkarma, yeni kriz senaryoları konusunda kafa yorma gibi faaliyetler gerektirir.

Dayanıklılık genellikle zorluklardan sonra kendini toparlama yeteneği olarak tanımlansa da sağlık hizmetlerinde dayanıklılık rutin hizmetlerden ödün verilmeden zorluklarla baş edilmesi anlamına gelmektedir. Bu da eğitimin ötesinde amaç birliği, karşılıklı saygı ve hızlı toparlanma becerisi gibi psikolojik ve duygusal bileşenler gerektirir.

Kriz yönetiminde dijital teknolojinin yararı büyüktür. Tele-tıp hizmetlerinden karar verme tekniklerine, öngörü amaçlı modellemelerden, değerlendirmelerden lojistik planlamaya kadar pek çok alanda teknolojiden yararlanmak önemlidir. Ne var ki teknoloji sonuçlar konusunda garanti veremez. Hatta iyi yönetilmeyen teknolojilerin kendileri de kriz nedeni olabilir.

Sonuç olarak, sağlık sistemlerinde kriz yönetimi, acil durumlarda hızlı hareket etmenin yanı sıra ve daha önemli olarak sürekli hazırlık, güçlü liderlik, açık iletişim, kurumsal dayanıklılık ve teknolojik uyum yeteneği gerektirir.

Kaynaklar

1) WHO. Health Emergency and Disaster Risk Management Framework.Geneva: World Health Organization, 2019.

2) WHO. Glossary of Health Emergency and Disaster Risk Management Terminology. Geneva: World Health Organization, 2020.

3) WHO. Public health for mass gatherings: Key considerations. Geneva, 2015.

4) UNISDR terminology on disaster risk re­duction. Geneva: United Nations Office for Disaster Risk Reduction, 2009. (https://www.unisdr.org/files/7817_UNISDRTerminologyEnglish.pdf).

5) WHO. Advancing the right to health: the vital role of law. Geneva: World Health Organization, 2017. https://www.who.int/publications/i/item/9789241511384 (Erişim Tarihi: 23.11.2025).

6) https://sk.sagepub.com/ency/edvol/encyclopedia-of-crisis-management/chpt/mitroffs-five-stages-crisis-management (Erişim Tarihi: 30.11.2025).

7) Emami SG, Lorenzoni V, Turchetti G. Towards Resilient Healthcare Systems: A Framework for Crisis Management. Int. J. Environ. Res. Public Health 2024;21: 286.  https://doi.org/10.3390/ijerph21030286.

8) WHO. Regional Office for Europe. Strengthening Resilience: A Priority Shared by Health 2020 and the Sustainable Development Goals; World Health Organization: Geneva, Switzerland, 2017.

9) Romiti A, Del Vecchio M, Cavicchi C, Vagnoni E. Healthcare organizations in crisis context: decision-making models and roles of CEOs. BMC Health Serv Res 2025; 25, 273. https://doi.org/10.1186/s12913-025-12420-6.

10) Faraci P, Lock M, Wheeler R. Assessing leadership decision-making styles: Psychometric properties of the leadership Judgement indicator. Psychol Res Behav Manag. 2013; 6:117–23.

11) Arendt LA, Priem RL, Ndofor HA. A CEO-Adviser Model of Strategic Decision Making. J Manage. 2005;31(5):680–99.

12) Paul J. Strategies for Effective Crisis Management in Healthcare Systems: Patient Safety and Lessons Learned. Medical Research Archives, 2024;12(7). https://doi.org/10.18103/mra.v12i7.5424.